A Rex-San Kft. egy 100 százalékban magyar tulajdonú hazai kisvállalkozás nagy tervekkel. A több mint 30 éve alapított, gyógyászati rehabilitációs eszközöket gyártó cég viharos évtizedeken van túl, megküzdött a kétezres években Európára zúdult ázsiai dömpinggel, túlélte a pénzügyi válságot, a cég alapítói pedig sikeresen lebonyolították a generációváltást. Európában párját ritkító módon képesek voltak megőrizni a saját hazai gyártókapacitásaikat és a belföldi piacvezető pozíció mellett az export irányába is újra nyitnak.
Interjú Hidasi Péterrel, a Rex-San Kft. ügyvezetőjével, aki fiatalos lendülettel vette át a családi vállalkozás irányítását. Exportpiacok után kutatva beutazta Afrikát és Ázsiát, otthonosan mozog a türk piacokon, és a vállalat élén nemsokára Egyiptomot is meghódíthatja.
Hosszú út áll a Rex-San Kft. mögött. Hogyan kezdődött a vállalkozás története?
A családi vállalkozást 1991-ben alapította a feleségem nagybátyja a párjával. A vállalat három alappillérét adó varroda, a fémeszköz gyártó lakatos műhely és az egyedi gyártású ortopéd eszközök gyártása a kezdetektől megvannak. Ezeket egészítette ki a különböző márkás eszközök importja. Nagyon fontos sikernek tartjuk, hogy a cég az alapítás óta folyamatosan 100 százalékban magyar tulajdonban van és a hazai gyártóüzemeket is meg tudtuk őrizni.
Az elmúlt években a cég életében az egyik legfontosabb esemény a generációváltás volt. Ez egy nagyon aktuális és sokakat érintő kérdés, mivel számos magyar cégalapító küzd azzal, hogy nincs, aki átvegye tőle a családi vállalkozást. A Rex-San Kft. esetében sem az alapítók gyermekei vitték tovább a cég irányítását. Hogyan zajlott le ez a folyamat a Rex-San-nál?
Ismereteim szerint nagyságrendileg 10 ezer vállalkozást érint a generációváltás problémája Magyarországon, így valóban nagyon fontos és aktuális erről beszélni. A miénkhez hasonló cégeket a ’90-es években alapították, így az alapító tulajdonosok többnyire már a nyugdíjkorhatár közelében vannak. Ezek a közel 30 éves kkv-k – legyen az autószerelő műhely vagy nyelviskola – általában jól működnek, az alapító gyermekei azonban legtöbbször nem a családi vállalkozásban dolgoznak. A Rex-San Kft. esetében is így történt, mivel az alapító tulajdonosok szűk családban nem tudták megoldani a generációváltást, így 5-6 évvel ezelőtt a tágabb rokonság körében is felmerült az utódlás kérdése. Az nyilvánvaló volt, hogy a Rex-San Kft. olyan értéket képvisel, melyet tovább kell vinni és meg kell őrizni, de ők nem tudták ezt organikusan megoldani.
„Ekkor szegezték nekem a kérdést, hogy hajlandó lennék-e elvállalni a cég átvételét. Fontos megjegyezni, hogy én ekkor teljesen más irányban építettem a karrieremet, hiszen végzettségem szerint mérnök vagyok, és mobilhálózati mérnökként dolgoztam.
Persze az első válaszom az volt, hogy ne vicceljenek velem, azonban minél többet beszéltünk róla, annál egyértelműbb lett, hogy a céget tényleg meg kell menteni, ezt diktálja az egész család érdeke.”
Végül beléptem a családi vállalkozásba, ahol az első évemet kizárólag azzal töltöttem, hogy figyeltem és tanultam. Ez elengedhetetlen volt, hiszen egy cég ügyeit a vállalkozás méretétől függetlenül is, egyik pillanatról a másikra nem lehet átvenni. Valójában a feleségem nagybátyja máig mellettem áll ügyvezetőként és ketten vezetjük a vállalkozást. Mivel sajnos a párja azóta elhunyt, így tulajdonosok a lányával együtt hárman vagyunk.
„Azt gondolom, ebben a struktúrában sikerült kialakítanunk egy nagyon egészséges munkaviszonyt.”
A nagy tapasztalatot, rutint igénylő mindennapi menedzsmentet továbbra is a feleségem nagybátyja végzi, én pedig a kezdetektől inkább az üzletfejlesztéssel, export-import bővítéssel és portfólió-építéssel foglalkozom.
Jelenleg ketten vezetik a céget. Ez rendkívül embert próbáló feladat lehet. Tervezik-e esetleg egy kiterjedtebb menedzsment kiépítését? Mennyire tartja fontosnak, hogy hosszú távon kiépüljön egy vállalati struktúra? Mennyire van erre lehetőség a Rex-San Kft. esetében? Esetleg jobb lehet fenntartani a családi vállalkozás jelleget?
Valójában rajtunk, a két ügyvezetőn kívül van még egy cégvezetőnk, aki több mint 10 éve a vállalatnál dolgozik, így a tulajdonosok teljes bizalmát élvezi.
Én a munkatapasztalatomat korábban kizárólag multinacionális cégeknél szereztem, ahol több tízezres alkalmazotti létszám mellett, minden tevékenységi kört külön osztályokba szerveztek és minden folyamatnak külön felelőse volt. Így valódi nagyvállalati légkörben szocializálódtam, ahol megismertem ennek az előnyeit és a hátrányait is egyaránt. A Rex-San esetében azonban a nagyvállalati szemléletmódot nem lehetséges alkalmazni, mivel a cégcsoport teljes munkavállalói létszáma mindössze 30-40 fő között mozog. Ekkora méretben nincs értelme egy bizonyos mértéknél jobban szegmentálni a vállalkozást. Így is nyilván vannak azért részegységeink, hiszen külön választjuk a különböző gyártó egységeket és az irodai részleget, de nem tartunk fenn HR, vagy marketing osztályt. Ha valamilyen egyedi tudást igénylő munkakörben adódik feladat, akkor külsős céget alkalmazunk.
Abban az esetben viszont, ha minden a terveink szerint halad, sikerrel vesszük a jövő akadályait és kisvállalkozásból középvállalattá tudunk nőni a következő tíz évben, akkor mindenképpen megtenném azokat a lépéseket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy organikusan növekedjen a szervezet és fokozatosan létrejöjjenek az egyes osztályok.
Milyen most a Rex-San hazai piaci pozíciója? Mekkora az export részesedése a vállalat bevételeiből?
Gyógyászati segédeszköz gyártó és nagykereskedő cégként a hazai piac három legnagyobb szereplője közé tartozunk. A magyar piac azonban viszonylag zárt, így behatárolt az is, hogy meddig lehet a keretein belül fejlődni. Ennek az oka, hogy a rehabilitációs eszközök kereslete alapvetően állandó. Ezek olyan termékek, amelyekre vagy van szükség, vagy nincs, így bármennyit is költenénk marketingre, a kereslet akkor sem lenne nagyobb. Viszonylag kis hibahatárral előre tudunk kalkulálni, hogy mekkora lesz itthon a kereslet és éves alapon legfeljebb pár százalékos, minimális növekedést tapasztalunk, azzal párhuzamosan, ahogy öregszik a társadalom. Ez egyfelől tervezhetővé teszi a termelésünket, másrészről viszont gátat is szab a növekedésünknek. Utóbbi problémára pedig csak az exporttevékenységünk felfuttatása jelenthet megoldást.
A Rex-San 15 évvel ezelőtt exportőrként is jelentős tényezőnek számított, viszont az évek során kiszorult a korábbi piacairól. Én elsősorban azt tűztem ki célomul, hogy ezekre az elvesztett piacokra visszatérhessünk. Ennek érdekében pedig rengeteget utazok, kiállításokra, üzleti tárgyalásokra járok.
Most nagyságrendileg évi egymilliárd forint körüli árbevételt tud megtermelni a vállalkozás, ennek pedig megközelítőleg 10 százalékát teszi ki az export, ezt szeretnénk tovább növelni.
Említette, hogy a Rex-San korábban elveszítette a piacait? Mi történt a céggel, ami ide vezetett?
A piacvesztésnek a legkézenfekvőbb oka egyértelműen az volt, hogy mi alapvetően egyszerű és viszonylag olcsó termékeket gyártunk. Amit mi kínálunk, az nem egy unikális árucikk, hanem egy tömegtermék. Épp ezért egy erőteljesen versengő piacon kell érvényesülnünk, ahol folyamatosan dolgozni kell a megrendelésekért és egy jelentősen alacsonyabb árakat kínáló szereplő megjelenése komoly problémákat okozhat. Lassan 20 éve, a 2000-es évek közepén már átélt egy ilyen krízist a vállalkozás. A Rex-San-nak akkor közel 100 alkalmazottja volt és 40 országba exportált. Az általunk gyártott rehabilitációs eszközök piacán azonban beindult egy kínai dömping, ami az ágazatban gyakorlatilag az egész európai gyártóipart néhány év leforgása alatt megsemmisítette. Kínában ekkoriban olyan jelentős mértékű állami támogatásokat biztosítottak az ipari vállalatok számára, amivel a miénkhez hasonló méretű európai cégek nem tudtak versenyezni. Ezt követően csak nagyon kevés olyan vállalat maradt talpon, aki valódi gyártótevékenységet folytatott az öreg kontinensen, míg számos korábbi gyártó átállt a távol-keleti bérgyártásra.
A Rex-San teljes egészében megtartotta a gyártói kapacitásait?
Nekünk szerencsére megmaradt az üzemünk, viszont a gyártói kapacitást csökkenteni kellett. Így a 2000-es években bizonyos termékek, például a kerekesszékek esetében mi is kénytelenek voltunk külföldre vinni a gyártást. Akkoriban Magyarországon egyetlen kerék legyártásának a költsége akkora volt, amennyiért Kínából egy teljes kerekesszéket legyártottak.
Ennek ellenére az alapítók akkor is fontosnak tartották, hogy a gyártói kapacitást meg kell őrizni és én is ezt a szellemiséget viszem tovább, amióta bekerültem a cégvezetésbe. Ez a stratégia pedig az elmúlt években úgy tűnik beérett és meghozta a gyümölcsét. Ezzel szemben a konkurenseink a régiós piacon mind importőr cégek, akik ki vannak téve a kontinenseken átívelő ellátási láncok zavarainak, miközben nem tudnak olyan kontrollt gyakorolni a termelésre, mint mi gyártóként.
Ez persze nem jelenti, hogy mi ne érzékelnénk az energia vagy az alapanyagárak emelkedését, ellenben az értékláncban egy lépéssel beljebb vagyunk, ami segíti a tervezhetőséget. Az elmúlt évek piaci nehézségei következtében versenyelőnyt jelent, hogy a mi vállalatunk rövid határidőkkel és pontosan tudja szállítani a megrendelt termékeket, ráadásul kisebb egyedi tételeket is tudunk vállalni, így a vásárlónak nem muszáj egy egész konténernyi árut megrendelnie, amiben akár hónapokig is állhat a befektetett pénze, amíg megérkezik hozzá az áru. A Rex-San erőssége tehát a konkurenciával szemben, hogy lekövethető beszállítói hálózattal működik és nagyfokú rugalmasságot kínál, ami jelenleg összecseng a piaci igényekkel.
Ennek köszönhetően elkezdtük visszahódítani a korábbi partnereinket, így mára a régió minden országába exportálunk. Bár az árbevételünkön belül viszonylag még mindig alacsony az export részesedése, de kiemelt célunk, hogy ezt jelentősen növelni tudjuk.
Mennyire lehet tartós a fizikai közelség és a tervezhetőség adta versenyelőny? Lát rá esélyt, hogy tovább bővülhet az európai gyártás?
Amennyiben nagyságrendileg versenyképesek tudunk maradni a távol-keleti árakkal szemben, akkor tartós lehet ez a bővülés. Magától értetődő piaci jelenség, hogy van egy lélektani határ, amit ha átlép az ázsiai termékek árelőnye, akkor a rugalmasság és kiszámíthatóság ellenére sem fogják az európai terméket megvásárolni. Egyetlen piaci szereplő sem engedheti meg magának, hogy számottevő árkülönbség esetén a drágábbat válassza. Azonban ha képesek leszünk megközelítőleg tartani a kínai termékek árszínvonalát, akkor a járulékos előnyöknek köszönhetően még minimálisan drágábban is eladható marad a termékünk.
Épp ezért fontos, hogy ne váljon tartóssá Európában a kedvezőtlenebb gazdasági környezet, mint a Távol-Keleten, mert csak idő kérdése, hogy ezt az európai ipar is megérezze.
Szóba került az exportnak az árbevételen belüli részesedésének a növelése. Ehhez új piacok is kellhetnek. Mi alapján szereznek új megrendelőket, hogyan jutnak be egy új piacra?
A legfontosabb, hogy bármilyen megkeresés érkezik hozzánk, mindenre igent mondunk. Száznál is több olyan rendezvényen vettünk részt, amit a HEPA Magyar Exportfejlesztési Ügynökség, a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, vagy külföldi iparkamarák szerveztek. Bármilyen országból érkezik küldöttség Magyarországra, mi arra biztosan elmegyünk. Több száz B2B találkozót csináltunk végig, rendszeresen járunk kiállítani a HEPA égisze alatt a magyar közösségi standokra, minden évben kiállítunk a Medica-n Németországban, ami a világ legnagyobb egészségipari kiállítása, egy-két évente kilátogatunk a HEPA-val az Arab Health-re, és szintén a HEPA segítségével részt vettünk más országok, kisebb egészségipari rendezvényein is.
Minden megkeresést komolyan veszünk és minden megrendelést elvállalunk.
Persze nem minden megkeresésből lesz üzlet.
„Ha annyi bevételünk lenne, ahány árajánlatot elkészítettünk, akkor már régen nem kisvállalatként működnénk.
A külkereskedelem azonban ilyen. Meg kell dolgozni a piacszerzésért.
Azt az elvet követjük, hogy minden forintért le kell hajolni és minden lehetőséget meg kell ragadni.”
Hogy végül melyik exportpiacon tudjuk megvetni a lábunk, azzal kapcsolatban az eddigi tapasztalatunk, hogy rengeteg személyes kapcsolatot kell kiépíteni és régiónként is nagyok az eltérések. Nem csak a feltörekvő és a fejlett piacok között, de akár Közép-Ázsia és a Közel-Kelet közt is. Alkalmazkodni kell a helyi kulturális szokásokhoz, így nyithatjuk meg a kommunikációs csatornákat. Ahol pedig ezek után azt tapasztaljuk, hogy van kereslet a termékeinkre és versenyképesek lehetünk a piacon, ott elkezdjük felkutatni a konkrét lehetőségeket.
Ez a versenyképesség számos okból fakadhat. Európában ilyen lehet a belső piac és a fizikai közelség nyújtotta előny, az arab világban a helyi partner családját is meg kell ismerni, utóbbihoz hasonlóan Kazahsztánban is a rendkívül szoros személyes kapcsolatok számítanak, ahol ráadásul testvérként fogadnak minket.
„Ezzel kapcsolatban fontosnak tartom elmondani, hogy sokan nem veszik komolyan a közép-ázsiai térséget és nem értik mit szeretnénk elérni a kazah piacon. Ugyanez igaz más türk országokra is.”
Pedig ez lehet a kulcsa annak, hogy sikerül-e a türk országok piacain megvetni a lábunk. A helyi vállalkozók számára fontos, hogy ránk, magyarokra kipcsak testvérként gondolnak. Épp ezért nagyon hasznos kezdeményezésnek látom, hogy Magyarország szorosabbra fűzte a diplomáciai kapcsolatot a türk államokkal, mi több a magyar exportőr cégek számára megkönnyíti a piacra lépést, hogy megfigyelői státuszt szereztünk a Türk Államok Szervezetében (TÁSZ). A baráti viszonynak és a rokoni kapcsolatnak köszönhetően ugyanis szívesebben választanak magyar partnert, mint mondjuk egy másik európai országból származót. Utóbbi esetben is igaz azonban, hogy nagyságrendileg versenyképesnek kell lennie a magyar exportőr árainak. A kipcsak testvéri viszonyra alapozva a türk partnerek akár néhány százalékkal drágábban is hajlandóak a magyar terméket választani egy másik országból származóval szemben, de drasztikus árkülönbség esetén természetesen nem tud érvényesülni ez a fajta előnyünk a helyi piacon.
A magyar cégeket a fejlődő országokba való exportálástól gyakran a vélt, vagy valós kockázatok riasztják el. Mennyire látják kockázatosnak a feltörekvő piacokat? Volt már negatív tapasztalatuk?
Volt negatív tapasztalatunk és természetesen van kockázat ezekben a piacokban. Azt azonban fontos megjegyezni, hogy egy német üzleti partner ugyanúgy eltűnhet, ahogy egy üzbég. Ami talán a legfontosabb, hogy megvannak azok a különböző intézményi biztosítékok, amelyeknek a segítségével egy cég jelentősen csökkentheti a kockázati tényezőket. Ha nem ismerjük, vagy nem bízunk a partnerben, akkor kérhető előre fizetés, és ha az adott országban lehetséges, akkor igénybe lehet venni az Exim Bank szolgáltatásait is. Az Exim Bank portfóliójában számos olyan elem található, ami pontosan arra szolgál, hogy minimális költség mellett az exportőr vállalkozások teljesen eliminálni tudják a kockázatot. Összességében meg kell találni az egyensúlyt és vállalni kell némi egészséges, tervezhető kockázatot, amivel az ember többet nyerhet, mint amennyit veszíthet. Ahol lehet, mérsékelni kell az esetleges kockázatokat, de teljesen nem szabad defenzívvé válni, mert az gátat szab a fejlődésnek.
Az új piacok meghódításánál maradva; nemrég részt vettek a HEPA által szervezett Magyar-Egyiptomi Üzleti Fórumon is. Mik a terveik a legjelentősebb gazdasági erővel bíró észak-afrikai országban?
Egyiptom számunkra azért fontos, mert tavaly felkeresett minket az egyiptomi hadsereg két képviselője.
Az eset előzménye, hogy mi épp akkoriban építettünk és üzemeltünk be egy új gyárat Magyarországon, ahol csúcstechnológiával rehabilitációs eszközöket készítünk.
Egyiptom szempontjából ez azért volt releváns, mert olyan egészségipari gyártókapacitást szeretnének kiépíteni, amivel függetleníthetik magukat ezeknek az eszközöknek az importjától, az új üzemek kivitelezéséhez pedig nyugati partnereket is kerestek. Egy teljes körű gyógyászati és rehabilitációs szolgáltatást nyújtó intézet mellett összesen hat üzem létrehozását tervezik, hogy a teljes rehabilitációs termékportfóliót helyben gyárthassák. A mi magyarországi üzemünk pedig mintaként szolgálhat ehhez.
A megkeresést követően egy egyiptomi delegáció ellátogatott hozzánk Magyarországra és auditálták az üzemeinket. Az ellenőrzés sikeresen zárult, így a Rex-San Kft.-t választották ki, hogy a hatból két gyárat segítsünk kivitelezni, majd üzembe helyezni és az üzemeltetni Egyiptomban.
Jelenleg a szerződések egyeztetése zajlik és egy vegyesvállalatot szeretnénk alapítani egy egyiptomi állami szereplővel. Ez a vegyes vállalkozás pedig a Rex-San Kft. egyfajta leányvállalataként a mi saját termékeinket gyártaná majd Egyiptomban a cégünk műszaki és minőségirányítási felügyelete alatt.
Amennyiben minden a tervek szerint halad 2023 végére üzembe helyezhetjük a két egyiptomi gyártóüzemet, egy varrodát és egy fémeszköz gyártót, majd 2024-ben a beüzemelésen és a próbagyártáson is túl lehetünk, így 2025-ben termelésbe is lehet állítani mindkét gyárat. Így a hazai kapacitásainkkal a fejlettebb, bonyolultabb termékekre tudnánk koncentrálni, az árérzékenyebb, egyszerűbb termékeket viszont a mi felügyeletünk alatt, jelentősen kisebb költséggel lehetne előállítani Egyiptomban.
Mozgalmas éveket tudhat maga mögött a Rex-San és rendkívüli eredményeket ért el az utóbbi években. Mik a terveik a jövőt illetően?
Az első és legfontosabb cél, ami szerintem ma sok cégvezető fejében jár, hogy sikeresen átvészeljük a jelenleg zajló válságot.
De említettem a másfél éve átadott új üzemünket. Ezzel a gyáregységgel nem kisebb célunk volt, mint hazahozni az összes Kínába kiszervezett bérgyártott termékünk gyártását. Jelenleg az üzem termelésének a felfuttatása zajlik. Fontos célunkká vált, hogy minden termékünket képesek legyünk Magyarországon gyártani, ezáltal garantálva Magyarország import függetlenségét az általunk lefedett rehabilitációs termékkörben.
Új, magasabb hozzáadott értékű termékeket is fejlesztünk. Tavaly novemberben mutattuk be a kültéri elektromos kerekesszéket, ami az első Magyarországon gyártott modell lesz a termékkategóriában. Ennek a piacra vitele az idei év feladata.
A szóba került egyiptomi projekt is nagy horderejű esemény a Rex-San Kft. számára és ennek a beindítása is sok erőforrást igényel majd a cégünk részéről a következő években. Ugyanakkor komoly reményeket is fűzünk ehhez az egyiptomi vállalkozáshoz. Egyrészt stabil hátteret adhat a magyar anyacég számára a legolcsóbb termékek és alkatrészek terén, másrészt pedig bízunk benne, hogy az egyiptomi üzem megnyithatja az észak-afrikai és közel-keleti piacokat számunkra.
Ezen túl kiemelt célunk az export további növelése és a megjelenés új piacokon, így a következő években is folytatjuk az utazást, a kiállításokra járást és új üzleti kapcsolatok felkutatását.
